Strategische Allianzen waren und sind ein Modewort im Marketing, doch selten lässt sich dieser im Grundsatz begrüßenswerte Gedanke in die Tat umsetzen. Zu oft stehen die nachvollziehbaren Eigeninteressen der Allianzpartner einer partnerschaftlichen engen Kooperation im Wege. Gerade im Mittelstand führt dieser Verlust unternehmerischer Eigenständigkeit zu Aktionshemmungen. Große Verbünde wie die neue Star-Alliance der Lufthansa sind die Ausnahme. Ohne enge gesellschaftsrechtliche Verflechtungen funktionieren Allianzen selten. Dies muss jedoch nicht so sein.

Wieder einmal können die Entwicklungen im Telekommunikationssektor als Vorbild dienen. Hier ist man von der hohen Zentralisierung mit Großrechnern inzwischen völlig weggekommen und hat den großen Trendwechsel zum Boom des Internet als höchstem Grad der Individualisierung bereits vollzogen.

Im Dienstleistungssektor sind die Vorteile z.B. in der Unternehmensberatung ebenfalls leicht nachvollziehbar: In einer stetig komplexeren Marktumgebung werden Spezialisierung und Individualisierung von Dienstleistungen unverzichtbar. Dies können große Beratungseinheiten nie leisten. Sie sind gehalten entweder durch hohe Standardisierung ihres Analyse- und Konzeptinstrumentariums die vorhandene Organisation auszulasten oder aber müssen sich die hohen Fixkosten im Honorarsektor oder durch permanente Nachakquisition im Projekt wieder holen.

Das Netzwerk stellt hier eine echte Alternative dar. Unter der Projektführerschaft eines Dienstleisters finden sich Spezialisten zusammen, die grundsätzlich nur dann in Projekte eingebunden werden, wenn Sie gebraucht werden und somit keine hohen Projektfixkosten verursachen.

Darüber hinaus ist häufig im Netzwerk die Qualifikation des eingesetzten Partners, seine Erfahrung und sein Praxisbezug höher als dies bei vielen großen Dienstleistungseinheiten ist, die zum Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit lediglich relativ praxisunerfahrene Absolventen einsetzen, deren Effizienz nur über den Einsatz standardisierter Instrumente zu gewährleisten ist.

Das Erfahrungsspektrum von freien Netzwerkpartnern gewährleistet für den Klienten/Kunden ein Höchstmaß an Pluralität und damit auch Individualität in der Projektarbeit. Wichtig erscheint jedoch in jedem Fall, dass der Projektführer die Qualitätsstandards seiner Partner gewährleisten kann und die jeweiligen Arbeitsansätze kompatibel sind.

Das Network ist jedoch auch in produzierenden Einheiten als Organisationsform durchaus zukunftsträchtig. Die von uns prognostizierte zunehmende Individualisierung und Internationalisierung, die für das Management permanent wichtiger werdende Selbstverantwortung im Denken und Handeln aller Prozessbeteiligten und die rapiden Entwicklungen der Kommunikationstechnologien werden zu einer Beschleunigung von Netzwerkverbünden führen. Das wirtschaftliche Erfordernis einer Kostenflexibilisierung unterstützt diesen Trend.

Wir sehen in solchen mittelstandsfreundlichen Allianzprojekten die Chance, Wettbewerbsfähigkeit nicht nur zu sichern, sondern sogar deutlich zu erhöhen. Hinzu kommt, das Netzwerke i.d.R. schneller und flexibler sind als fixe Organisationsstrukturen.

Nähere Informationen zu diesem Thema: network@buehs.de